Seguridadenamerica.com.mx - Juan Muñoz
Los servicios de consultoría externa llevan dos décadas de crecimiento intensivo y todo parece indicar que van a seguir haciéndolo en el próximo futuro, en más áreas y con mayor profundidad, a pesar de sus detractores.
Entre otros argumentos, estos detractores acusan a la consultoría externa de proponer costosas y complejas recomendaciones de cuya puesta en marcha no se responsabilizan, algunas de las cuales son difícilmente aplicables o no producen finalmente los resultados esperados. Aunque todo esto podría deberse a varias razones con responsabilidades individuales o compartidas entre el cliente y el consultor. Una podría ser la definición de un alcance escaso o erróneo, lo que no representa una excepción. Otra, un posible análisis erróneo del problema y por lo tanto un diagnóstico también equivocado, lo que sucede en ocasiones. También unas expectativas frustradas, inducidas o autogeneradas (algunos clientes sólo quieren en realidad que los consultores externos les confirmen sus propias ideas preconcebidas), y muchas veces indocumentadas, lo que es más frecuente de lo conveniente. Por útimo, está la falta de voluntad o de asignación de recursos para implementar los cambios o hacerlo de forma inadecuada, lo que es más habitual. El valor de una idea radica en su materialización, decía Thomas Edison. La realidad es que la causa más frecuente de las incidencias es una mejorable relación cliente/proveedor.
Para los críticos más irónicos, un consultor externo es alguien que realiza un trabajo basado en conjeturas construidas sobre datos no fidedignos, que además son proporcionados por personas con unos conocimientos cuestionables. Pero este es sin duda un enfoque excesivamente simplista. Los buenos consultores preguntan primero (ask others), dado que es una parte fundamental del proceso.
No olvidemos que una de las características de un consultor externo es su capacidad cognitiva para recoger, sintetizar y analizar información sobre una organización. Después comprueban por sí mismos la información recibida (see by yourself) y analizan datos con base en su amplia práctica profesional (data analysis). Y finalmente, aplican su conocimiento y experiencia para identificar problemas, encontrar soluciones y proponer recomendaciones.
La realidad es que cada día crecen la necesidades de utilizar consultores externos en un mayor número de actividades y con una mayor profundidad en éstas, y lo hacen además por muy variadas razones. Vamos a tratar de identificar las ventajas de la contratación de consultores externos sin omitir las desventajas e inconvenientes.
Casi todos los departamentos de las empresas y organizaciones han asumido ya la importancia y el papel de los auditores externos (financieros, de cumplimiento, de calidad, etc.) en sus rutinas habituales. Pero es cierto que lo han hecho por razones preceptivas, en la mayoría de los casos, y en otros por imposición de la dirección, de los accionistas o de terceros como puedan ser inversores o reguladores. No sucede lo mismo con los consultores externos, cuya involucración no suele ser obligatoria.
OBJETIVOS DE LA CONSULTORÍA
El objetivo de la consultoría externa es ayudar a sus clientes a resolver problemas y/o mejorar los resultados de sus organizaciones aportando un alto nivel de conocimiento, experiencia y sabiduría que sean capaces de impulsar y motivar a éstas para emprender acciones de mejora y lo más importante, acciones de cambio, si estas fueran necesarias. Para Saavedra Wiese, la sabiduría es más fuerte que el conocimiento. Si este último es información organizada, la sabiduría es la comprensión y la aplicación de ese conocimiento.
Para Arthur Turner, el trabajo de un consultor es mucho más amplio y lo vincula con un proceso completo que se puede desglosar en ocho acciones o fases divididas a su vez en dos grupos: las tradicionales, que son cinco, y las que él denomina adicionales, que son tres. Aunque han pasado casi cuarenta años desde la publicación de este artículo, su contenido está en plena vigencia.
Las cinco primeras fases eran las más solicitadas por los clientes: proporcionar información; resolver los problemas; realizar un diagnostico; efectuar las recomendaciones con base en el diagnóstico mencionado; y finalmente asistir en la implementación de las recomendaciones, factor de máxima importancia.
Las tres fases siguientes eran más ambiciosas, pero también más sofisticadas y requerían mayores conocimientos y habilidades. Primero, construir el consenso y el compromiso de la organización para las acciones correctivas; después, facilitar el aprendizaje del cliente; y, por último, mejorar su efectividad. Precisamente estas tres son las que han sufrido una evolución más destacada a lo largo de los últimos años.
Proporcionar información es la razón más extendida y a menudo es todo lo que los clientes buscan o necesitan. Por otro lado, los clientes suelen contratar a los consultores externos para resolver problemas o situaciones complejas, lo que traspasa a estos una enorme responsabilidad en términos de identificación, análisis y búsqueda de soluciones.
En este sentido los clientes deben entender que los consultores necesitan tiempo para hacer este trabajo y que no pueden hacerlo sólo con información proporcionada por terceros. De hecho no deberían aceptar nunca como válida la descripción inicial del problema. Precisamente su mayor valor añadido de un consultor externo reside en su capacidad para diagnosticar acertadamente, lo que en ocasiones puede provocar tensiones entre el cliente y el proveedor.
La responsabilidad de la implementación de las recomendaciones es objeto de un considerable debate dentro de las organizaciones. Algunos consideran que es una responsabilidad de los consultores; otros que debe serlo de los clientes. Para Turner “la consultoría efectiva significa convencer y persuadir al cliente para llevar a cabo algunas acciones e implementar las recomendaciones”.
RAZONES PARA CONTRATAR
En términos generales existen cinco razones principales para contratar los servicios de consultoría externa. La primera es que la organización tenga una brecha o vacío de conocimiento, tanto en la calidad del mismo como en la cantidad de personas, lo que pasa con cada vez más frecuencia. La segunda son necesidades temporales de apoyo para un proyecto o actividad, lo que los anglosajones denominan “extra horsepower” o capacidad adicional. La tercera, que se requiera una perspectiva externa con la consiguiente independencia y un hábito más creativo.
Alguien que tenga una visión de helicóptero, que no esté influenciado o incluso contaminado por un determinado contexto, y que además no ponga obstáculos o resistencia al cambio, aunque sea de forma inconsciente. Algunos empleados están demasiado cerca de los problemas o de las oportunidades de mejora, pero no tienen la autoridad, la capacidad o la disposición para resolverlos o la voluntad para aprovecharlas.
En realidad, un consultor externo puede actuar de catalizador para un cambio dado que no actúa presionado por criterios como la cultura corporativa, la tradición, la moral de los empleados y algunos otros, incluidas las relaciones personales. Por otro lado no es ningún secreto que los consultores externos se utilizan en ocasiones para hacer el “trabajo sucio” de los comités de dirección o incluso de los consejos de administración.
La cuarta razón es que sea conveniente un periodo de prueba antes de una contratación de personal fijo para confirmar que una posición o actividad es realmente necesaria dentro de la organización y se justifica de acuerdo con los a veces complejos términos de costo, eficacia y resultado.
Y, por último, la quinta razón es que la contratación no sea una opción. Este es el cada vez más habitual caso de los responsables de seguridad contratados a un tercero de forma temporal, por ejemplo, en el caso de empresas que se encuentran en procesos de reducción de personal y por lo tanto no pueden realizar nuevas incorporaciones. No se incrementan los costos fijos, aunque si lo hacen los variables.
En realidad estos consultores complementan la plantilla y operan como si fueran personal propio. También pueden ser contratados para enseñar y formar, o para traer nuevas ideas a la organización e incluso crear nuevas oportunidades de negocio. Pero además, los consultores más experimentados pueden también ser contratados para influenciar a las personas, lo que sucede cada día más a menudo.
PERFIL DEL CONSULTOR
La palabra consultor viene del latín ‘consultus’, que significa asesoramiento. Un consultor es por lo tanto un profesional que proporciona consejo experto a través de su conocimiento, sabiduría y experiencia en un dominio particular o en varios de ellos. Consejo experto y también, en muchas ocasiones, capacidad de implementación de las posibles recomendaciones, es decir, capacidad práctica como complemento de la teórica, lo que es más difícil. Para Peter Block, “un consultor es alguien que tiene la influencia sobre una organización pero no posee autoridad directa para implementar los cambios”.
El valor añadido de un consultor se multiplica cuanta más experiencia acumula, no sólo en número de años, sino también en número de proyectos y en la amplitud de su base de clientes. En este sentido no olvidemos que según Indra Nooyi cada año en consultoría equivale a tres años de vida corporativa como consecuencia de los diferentes clientes y situaciones.
Aparte de los cuatro pilares básicos (conocimiento, experiencia, sabiduría o maestría junto con habilidades), las características generales de un consultor podrían ser resumidas de la siguiente forma. En primer lugar, ser paciente, para contrarrestar en algunas ocasiones la impaciencia del cliente y su necesidad de obtener resultados con inmediatez o a corto plazo. Además, ser objetivo y no dejar que los problemas le hagan perder la visión y con ella la razón.
Es muy importante ser independiente y no tener conflictos de intereses, sean cuales sean estos, por ejemplo, con la expectativa de un contrato de larga duración o recomendando otros proveedores. Se diagnóstican y se identifican soluciones, pero se deja al criterio del cliente la opción de seleccionar y contratar a los proveedores necesarios, salvo que sea el propio cliente el que solicite la participación del consultor en ese proceso. También debe ser analítico para identificar los hechos reales, pero al mismo tiempo ver más allá de lo que le pide el cliente. Aquí reside una gran parte del valor añadido.
Por último, ser específico y no dispersarse en la consecución del objetivo y por lo tanto del trabajo a realizar, ni tampoco en la batería de recomendaciones, de existir: por qué, cómo y cuándo. No olvidar ser empático con las personas y con la situación del cliente, cuidadoso y precavido, y prudente en la emisión de opiniones y juicios de valor, y no necesariamente por criterios de corrección política. Pero quizás lo más importante sea generar ideas y alternativas, una de las principales razones por la que se probablemente se le contrate.
Es lo que están esperando los clientes, o muchos de ellos. Es cierto que entre esta característica y la anterior pueden aparecer ciertas contradicciones: me concentro únicamente en el problema o también identifico otros vinculados o nuevos y aporto soluciones.
Para Helene Laffitte existen dos dimensiones para aportar valor. Primero, técnico, a tráves del conocimiento, la sabiduría y la experiencia. Segundo, político, más difícil de apreciar, pero extremadamente importante. Por ejemplo, en momentos difíciles, los responsables de una organización pueden necesitar apoyo para legitimar o respaldar una decisión, forzar cambios impopulares, o incluso disponer de alguien para actuar de chivo expiatorio.
La propia definición de un consultor puede conducir a una cierta confusión. No existe ninguna cualificación, formación o capacitación específica, lo que dificulta muchas veces la identificación de los mejores e incluso entre los que lo que tienen las características y capacidades mínimas y los que no. El primer obstáculo en el caso de la seguridad corporativa nace de su especificidad y algunos prejuicios y paradigmas generalizados, que veremos más adelante, que no responde además a las áreas más conocidas de consultoría: Estrategia, Gestión, Operaciones, Recursos Humanos, Gestión de Riesgos, Marketing y Ventas, Legal, y más recientemente Tecnología.
Si trabajamos sobre la referencia de áreas de sabiduría podemos identificar tres grupos de consultores: de método, por industria y expertos en soft skills, siendo posible la combinación de dos o incluso tres en una sola empresa e incluso consultor. Para Beverly Scott y Jane Hascall estos cuatro componentes de la autoridad o credibilidad son perfectamente aplicables a los consultores externos: la autoridad que da la competencia profesional, la derivada de la posición para influenciar a otros, la incorporada en la personalidad y el comportamiento, y finalmente, la que acompaña a la credibilidad.
Por último, y respecto a los consultores externos procedentes del sector público, hay que considerar que su experiencia está muy alejada de los parámetros y realidades a las que se enfrenta diariamente el sector privado y en especial las empresas. Recuerde que los mejores consultores son aquellos que cubren a la vez las necesidades técnicas y psicológicas de sus clientes.
PROS Y CONTRAS
Como en todo existen pros y contras en la contratación de consultores externos. Hay que tener en cuenta la resistencia de muchas organizaciones, mejor dicho de las personas, que lo interpretan como el reconocimiento de su propia incapacidad para gestionar y solucionar problemas. Además, algunos pueden sentirse amenazadas en una combinación de miedo y desconfianza.
¿Cuales son las ventajas? La primera es el conocimiento y la sabiduría, que no es lo mismo que la experiencia, aunque suelen estar relacionados. Esta es la primera y mayor ventaja de un buen consultor externo. De hecho, no solo pueden ayudar en el proceso de la toma de decisiones sino también en la creación de la estructura que requiera los objetivos de la organización sea cual sea la naturaleza de estos: incrementar la productividad, por ejemplo. Para la Harward Business School, los consultores son fundamentales en la diseminación de la innovación y del nuevo conocimiento dentro de las organizaciones.
La segunda ventaja podría ser la neutralidad teniendo en cuenta que normalmente un consultor externo debería ser imparcial y su objetivo no estar personalmente conectado con la organización. Es lo mismo que no tener ideas ni percepciones preconcebidas. Esto ayuda a romper la visión miópica que no ve o ve borrosos los objeticos reales a medio y largo plazo, lo que les sucede con frecuencia a los empleados que están concentrados en el día a día y no disponen de tiempo para planificar, y cuya inmersión en el entorno les hace ser todavía más resistentes al cambio.
Bajo el marco de una estructura temporal, el consultor externo se focaliza en el objetivo y en el plan de acción acordado en la relación contractual y no debería verse influenciado por distracciones internas o externas. La tercera ventaja podría ser el costo fijo. Cuando contratas a un consultor conoces su costo exacto. No hay plantilla afectada en este caso y se podría mover este entre diferentes proyectos o centros de costos.
¿Pero cuales son los inconvenientes? El primero es el costo elevado, pero este es un concepto relativo. Si compras cacahuates tendrás monos. Si uno cree que los profesionales son caros no se imagina cuánto lo son los amateurs. El conocimiento, la experiencia y la sabiduría cuestan y bastante, más que un empleado de base, y por lo tanto la contratación de un consultor externo implica un cierto esfuerzo financiero.
El segundo es la disponibilidad limitada considerando que un buen consultor pudiera ser requerido por dos o tres clientes al mismo tiempo, lo que complica el escenario cuando la necesidad es urgente. Además, un consultor nunca sabrá más del negocio de su cliente más que él, pero tampoco le hace falta para cumplir su misión.
Desde el lado del cliente, este debería identificar los problemas que tiene que solucionar, o al menos muchos de ellos. Después trabajar en un plan concreto y definir el papel exacto que debe desempeñar el consultor en este incluyendo los períodos de tiempo, es decir la planificación. Para muchos clientes una cosa es segura: un buen consultor va a cambiar su forma de pensar considerando que va a proporcionar una nueva perspectiva, lo que puede representar un gran cambio para la manera en la que se gestiona una organización fuera de su marco habitual.
Por pura naturaleza los consultores externos tienen un cuerpo de conocimiento más amplio y profundo, además de una variada experiencia donde han visto infinidad de soluciones y respuestas a problemáticas con muy diferentes resultados. Tanta como para saber que cosas funcionan y por qué y también por qué no lo hacen. Su visión es extraordinariamente amplia. Además, por su propia actividad están obligados a leer, investigar y conocer lo último, lo que les proporciona un valioso cuerpo de conocimiento.
SEGURIDAD CORPORATIVA
Todo el contenido de este artículo es perfectamente aplicable a la función de seguridad corporativa, al menos en teoría, pero la realidad es algo diferente. De todos los departamentos que componen una organización son posiblemente los de seguridad corporativa los que menos se vean afectados por la participación de consultores externos por dos razones diferentes.
La primera que no son requeridos por la dirección de la organización para revisar, confirmar o mejorar sus modelos, lo que hacen con prácticamente todos los demás. La segunda es porque esta iniciativa no va a partir casi nunca de los propios departamentos de seguridad corporativa. ¿Por qué razón?
Pocas organizaciones se deciden a revisar su modelos de seguridad corporativa si al frente han colocado a una persona de alto nivel procedente de las fuerzas armadas, de seguridad o de los servicios de inteligencia pensando que sus conocimientos son extraordinarios y por lo tanto el funcionamiento del departamento no lo requiere. Pero si lo hacen con otros departamentos con mucha mayor importancia y trascendencia para el funcionamiento de las organizaciones dirigidos además por personas con mucho mayor nivel de autoridad en que los responsables de seguridad.
Esto representa una cierta contradicción. Otra razón podría ser el desconocimiento e incertidumbre sobre esta función y sobre el posible resultado. Algunas organizaciones todavía miran todavía con cierto recelo a la seguridad corporativa como un potencial pozo sin fondo, con cuya interactuación debe ser la mínima (si la hay es porque hay malas noticias), con un enfoque reactivo y no preventivo, y con una muy difícil justificación de muchas de sus actividades en términos de ROI y otros criterios financieros.
Y es que está función de seguridad corporativa no es estratégica para las organizaciones —en muchas ni siquiera existe—, salvo en muy contadas excepciones o en situaciones muy concretas. Esto podría estar asociado con la prioridad y la importancia de la naturaleza de esta función para las propias organizaciones y la dificultad de su identificación e incorporación en la cadena de valor y por lo tanto su transformación en una posible ventaja competitiva. No puede ser considerada una inversión en los términos financieros estrictos, aunque podría serlo en algunos casos concretos, y por el contrario es identificada como un centro de costos con una compleja clasificación de necesidad/resultados y ni siquiera como un centro de costos necesario.
CONCLUSIONES
Es evidente que hay posiciones encontradas sobre el valor de los consultores y que la consultoría es en algunos casos una actividad controvertida. No pocos directores cuestionan su eficacia. Pero la realidad es que cada vez los utilizan más empresas y cada día para nuevas actividades.
Los servicios de consultoría externa van a seguir creciendo como también lo van a hacer los de consultoría interna, aunque en dimensiones muy diferentes y en un área más limitada de especializaciones. Su valor añadido no es discutible si las cosas se hacen bien, sobre todo por parte de los clientes. Definir el objetivo y el alcance, y sobre todo elegir el proveedor adecuado, que es el factor crítico.
Quizás la consultoría externa sea la asignatura pendiente de muchos departamentos de seguridad, cuyas organizaciones deberían tomar la iniciativa de revisar sus modelos como lo hacen con prácticamente todo el resto de funciones. El mejor ejemplo lo constituyen los departamentos legales con los que en mi opinión existen tantas similitudes. Revisar desde la perspectiva positiva, para confirmar, mejorar y corregir si fuera necesario.
Los consultores externos no son el enemigo; todo lo contario. Constituyen una muy valiosa herramienta. De hecho pueden representar un elemento determinante para alcanzar los objetivos de una organización, departamento o persona y para valorar su respectivo trabajo de acuerdo con las mejores referencias del mercado.
No olviden que la nuestra, la seguridad corporativa, es una actividad muy específica que tiene un recorrido extraordinario, pero que avanza lentamente en comparación con otras. En mi opinión la pandemia SARS-CoV-2 constituye una oportunidad extraordinaria para transformar a los departamentos de Seguridad Corporativa, bien es cierto que en un contexto más holístico y convergente hacia la resiliencia organizacional, es un pilar fundamental de la estrategia de las organizaciones.